In dit blog beschrijven we een nieuwe manier om performance management in een organisatie in te voeren.
- Waarom? Eerst bespreken we waarom het zinvol kan zijn om een nieuwe manier van performance management in een organisatie in te voeren.
- Hoe? Vervolgens laten we in een plan van aanpak zien hoe je dat aan kunt pakken.
- Resultaat. Tot slot geven we een aantal voorbeelden van vernieuwingen in het performance management.
Waarom? Aanleiding om performance management te vernieuwen
Performance management gaat over het sturen van de prestaties van werknemers. De traditionele aanpak is om aan het begin van het jaar in een functioneringsgesprek afspraken te maken over de te bereiken resultaten. Aan het einde van het jaar wordt vervolgens het niveau van functioneren beoordeeld in een beoordelingsgesprek. Sommige organisaties hebben halverwege het jaar een tussengesprek.
Veel organisaties zijn inmiddels afgestapt van deze werkwijze. Hier zijn meerdere redenen voor. Ten eerste kost het hele systeem veel tijd en geld: de gesprekken worden voorbereid, gehouden, vastgelegd in IT-systemen, soms komen mensen op de gesprekken terug. Ten tweede hebben veel mensen een hartgrondige hekel aan deze gesprekken. Dit blijkt ook uit de informele benamingen van vooral het beoordelingsgesprek als ‘het jaarlijkse veroordelingsgesprek’ of ‘de jaarlijkse wortelkanaalbehandeling’. Tot slot toont wetenschappelijk onderzoek aan dat mensen niet beter gaan functioneren door een beoordeling. Kortom, klassiek werkt niet meer.
In de praktijk zien we ook organisaties die de gesprekken eens een jaar niet verplicht stellen. Als er dan geen gesprekken meer gevoerd worden, is dat een goede aanleiding om de manier van functionerings- en beoordelingsgesprekken eens te herzien.
Hoe? Plan van aanpak voor het vernieuwen van performance management
Belangrijke stappen bij het opstellen van een nieuwe manier van performance management zijn:
- Het instellen van een werkgroep van werknemers, leidinggevenden en OR voor input en besluitvorming.
- Een analyse van de huidige situatie en het inventariseren van de wensen van de gebruikers:
- In de analyse van de huidige situatie stel je vast wat werknemers en leidinggevenden vinden wat er nu goed gaat en wat er beter kan.
- Een simpele vraag bij het inventariseren van de wensen is: ‘wat wil jij wel eens bespreken met je leidinggevende’?
- Op basis van de prioriteiten van de organisatie en de wensen van gebruikers vaststellen van de uitgangspunten van een nieuwe werkwijze:
- Heldere uitgangspunten geven flexibiliteit in de keuze van praktische manieren van werken (er leiden altijd meer wegen naar Rome).
- Heldere uitgangspunten zijn een basis voor evaluatie.
- Het ontwerpen van een concreet model voor gespreksvoering en het testen in een pilot:
- De voorbereiding, de inhoud, het voeren en het vastleggen van het gesprek concreet uitwerken voor werknemers en leidinggevenden.
- In een pilot voert een leidinggevende een gesprek met een aantal mensen van de afdeling op de nieuwe manier.
- Het evalueren van de pilot met betrokken werknemers, leidinggevende en mogelijk de ondernemingsraad (OR).
- Aanpassingen doen naar aanleiding van de geleerde lessen uit de eerste pilot:
- Waarschijnlijk aanpassen van de materialen voor de voorbereiding, de inhoud, het voeren en vastlegging van het gesprek
- Maar mogelijk ook vragen naar training, bijvoorbeeld gesprekstechniek.
- Een tweede pilot uitvoeren, evalueren en aanpassen van de werkwijze.
Soms is het mogelijk om na de tweede pilot een werkwijze definitief te maken. Soms zijn meer pilots nodig.
Twee aandachtspunten zijn hierbij van de belang:
- De rol van de OR
De OR heeft instemmingsrecht bij het aanpassen van de beoordelingssystematiek. Bij bovengenoemde aanpak probeer je de gesprekken te voeren over datgene wat voor werknemers echt belangrijk is. De OR kan een goede rol spelen om dat bespreekbaar te maken. - Evalueren en blijven aanpassen
Met bovenstaande aanpak kun je een werkwijze ontwikkelen die energie geeft. Maar ook dan is het altijd verstandig om de werkwijze na een jaar weer te evalueren en aan te passen.
Resultaat. Performance management nieuwe stijl in de praktijk
Om je op ideeën te brengen, noemen we hieronder een aantal inhoudelijke vernieuwingen die je kunt doen:
- Omgaan met onvoldoende functioneren als apart proces organiseren
Ontwikkel een werkwijze bij onvoldoende functioneren die losstaat van de gesprekken bij het voldoende en goed functioneren. - De werknemer kiest het moment van gesprek
Dit past bij een organisatie die wil dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun functioneren en ontwikkeling. - De werknemer kiest het merendeel van de onderwerpen van gesprek
Ontwikkel hiervoor een aantal onderwerpen van gesprek, een mix van organisatieprioriteiten en persoonlijke onderwerpen. De werknemer kiest twee onderwerpen, de leidinggevende één. - Hulpmiddelen voor de voorbereiding van het gesprek zijn niet verplicht
Ontwikkel hiervoor laagdrempelige hulpmiddelen voor reflectie en feedback. Ook hier geldt: voor een organisatie die wil dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun functioneren en ontwikkeling, past het dat het gebruik van deze hulpmiddelen of het delen van de uitkomsten daarvan niet verplicht zijn. - In de Voorbereiding van leidinggevenden worden deze werknemers gestimuleerd om te reflecteren op hun eigen krachten, valkuilen en allergieën voorafgaande aan het gesprek. Dit heeft als doel dat leidinggevenden zich bewust zijn hoe deze de kijk op de werknemer beïnvloeden.
- Het gesprek zelf staat centraal. De vastlegging past op één A4.
Bronnen
- Kluger, A.N. and DeNisi, A. (1996) ‘The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory.’ Psychological Bulletin Vol 119, No. 2, p. 254.
- Wawoe, K., Schaapveld, M. en Verbeet, R. (2019)‘Performance Management in een agile werkomgeving’ Drukkerij Zalsman.
Deze blog verscheen eerder als kennisdocument op XpertHR. Lees meer over onze positieve performance management aanpak.